Conduire un entretien d’organisation

Conduire un entretien d’organisation

 

 1) Introduction

Conduire un entretien d’organisation : toute mission d’organisation, toute démarche de résolution de problème passent par une phase d’entretiens d’organisation (ou interview) avec les différents acteurs de la mission. Se situant généralement au début du processus d’une mission (étude préalable, analyse de l’existant…). Ces points de passage obligés constituent une étape délicate pour plusieurs raisons :

• La qualité du reste de la mission en dépend fortement, les informations glanées pendant cette phase sont primordiales.
• Un entretien doit être productif pour l’organisateur.
• L’entretien repose entièrement sur des caractéristiques humaines et donc complexes.
• Chaque interviewé est différent, aucun entretien ne se ressemble.

L‘objectif de cet article est de vous permettre de construire votre guide d’entretien d’organisation.

Quelques règles :

1.1) Ce que l’entretien d’organisation n’est pas.

• Une entrevue : il ne s’agit pas d’une rencontre amicale (même si l’ambiance doit être chaleureuse!), d’une discussion de contrat ou d’un litige. La finalité est un recueil d’informations d’un interviewé par un interviewer.
• Une conversation : il ne s’agit pas d’un échange. L’interviewer est principalement la pour récolter de l’information pas pour en donner. Cela ne signifie pas qu’une certaine information (et notamment l’objectif de l’entretien) soit diffusée.
• Un dialogue : seul l’entretien, par nature, est pourvoyeur d’information.
• Un interrogatoire : il n’existe pas de relation de contrainte. Cependant les objectifs restent les mêmes : recueillir une information authentique.

1.2) L’interviewer

Il doit être formé aux techniques d’entretien. Il est impartial et objectif.

Attitudes à éviter :

• Décision : se substituer à autrui pour indiquer à la personne ce qu’elle doit faire ou ne pas faire.
• Evaluation : Porter un jugement de valeur sur le comportement de la personne.
• Interprétation personnelle : traduire les idées de l’interlocuteur, à sa manière.
• Séduction : attitude démagogique qui constitue à persuader que l’autre et très intéressant, très intelligent, qu’on est comme lui. Attitude de vendeur « selling attitude ».

Attitudes à adopter :

• Aide : il s’agit de rassurer la personne, de dédramatiser des situations conflictuelles.
• Enquête et information : adopter une attitude neutre, on veut en savoir d’avantage, recueillir de l’information.
• Compréhension : se mettre à la place de l’interviewé, reformuler en son nom. Il s’agit d’une attitude de miroir ou d’écho.
• Confidentialité : les phases d’entretiens doivent être placée sous le signe de la confidentialité. Cette confidentialité doit être affirmée clairement par la Direction Générale (information préalable).

La somme des entretiens fera l’objet d’une restitution globale (voir chapitre du même nom).

1.3) Le lieu

Il faut favoriser l’entretien dans le cadre habituel de l’interviewé. Il doit cependant s’agir d’un endroit calme ou la personne peut s’exprimer librement. L’idéal reste le lieu de travail de l’interviewé (son bureau, une salle de réunion proche de son poste de travail), tout en garantissant la confidentialité. Un entretien pouvant durer, prévoyez des pauses et du « ravitaillement ».

1.4) La planification.

L’ensemble des entretiens doivent être planifiés à l’avance avec un lieu et une durée. L’emploi du temps des interviewés doit être respecté.

Durée : 1h30mn est un maximum.

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1.5) Le guide d’entretien d’organisation

Il est préparé à l’avance. L’idéal pour l’interviewer est d’en connaître la trame par cœur. Cependant on peut admettre que ce dernier a préparé l’ensemble de ses questions sur un formulaire qui lui permettra également de prendre ses notes. Il est indispensable de conserver une trace de l’entretien afin d’en permettre la restitution. Le guide d’entretien doit constituer un fil conducteur mais non pas un carcan : l’interviewer doit être capable de « sortir » de son questionnaire en fonction de la personnalité mais également des propos de son interlocuteur. L’ensemble doit rester naturel.

 

2) Les étapes de l’entretien d’organisation

2.1) Préparation

Objectif des entretiens.

L’objectif des entretiens doit être décidé en commun avec la Direction Générale (qui est d’ailleurs le premier interviewé – voir Guide d’entretien avec le Décideur »). Cet objectif permet de bâtir les guides d’entretien qui serviront de support à l’interview. Le but de l’entretien est d’arriver à la confidentialité avec la personne.

Choix des interviewés.

Le choix des interviewés se fait en fonction de cet objectif. Il est nécessaire de programmer ces entretiens avec une population reflétant la réalité de l’entreprise dans le cadre de la mission.

• Niveau hiérarchique : cadres, agent de maîtrise, employés, (opérationnels et fonctionnels).
• Secteurs : services, départements, processus.
• Implication dans la mission : directement ou indirectement.

Le nombre d’interviewés se fait en fonction de la densité de la mission. Il n’y a pas de règle absolue : 10 à 20% de la population impliquée semble une base raisonnable.

 

2.2) Les différentes phases de l’entretien d’organisation

L’objectif de l’entretien d’Organisation est d’arriver à la confidentialité. Il s’agit de gagner la confiance de l’interviewé pour obtenir des informations productives. Le contexte même d’une mission d’organisation ne favorisant réellement l’atteinte d’un tel état (méfiance, freins au changement) il est nécessaire d’employer une démarche naturelle conduisant à une confidentialité sincère de la part des deux acteurs.

a) Phase introductive – explication

Le premier contact est primordial. L’introduction doit être informelle et permettre à l’interviewé de débuter naturellement l’entretien.

Le temps, l’actualité, les embouteillages, la proposition d’un café restent les moyens les plus simples et les plus efficaces. Cette phase peut être prolongée si l’interviewé y consent (dans des proportions raisonnables). Evitez absolument les introductions brutales type :

• Quel est votre nom ?
• Vous avez été convoqué à la demande de votre patron.

Dans cette pré introduction, vous devez laisser place à l’interviewé, l’accueillir, se présenter.

Vient ensuite le moment, délicat, d’expliquer la raison profonde de l’entretien : la situation ne doit pas rester ambiguë. Il faut absolument jouer la transparence quant aux raisons de l’entretien.

On doit dire à l’interviewé avec précision ce que l’on veut de lui et pourquoi. (d’où l’importance d’une définition claire de la mission avec le Décideur et une information efficace).

Si l’on a besoin d’informations spontanées, on dira simplement :

• Je ne préfère pas rentrez dans le détail pour le moment mais je vous promets de vous fournir des détails au fur et à mesure de notre conversation.

Montrez que vous avez besoin de l’aide de l’interviewé pour votre mission, cette attitude sera à conserver pendant tout l’entretien :

• Vous savez que votre société étudie un projet 
• Je suis chargé de recueillir les informations et les souhaits du personnel.
• Dans ce sens et puisque vous avez en charge de … j’ai besoin de votre aide pour comprendre la situation actuelle.

(Evitez « vous pourriez m’être utile » : c’est réservé aux objets !).

b) La fonction : le poste.

Premier sujet dont vous êtes au moins sur d’obtenir un minimum de réponse de la part de l’interviewé : son poste, sa fonction, son métier.

La question sera simplement :

• en quoi consiste votre travail ?

on enrichira avec :

• depuis combien de temps êtes-vous dans la société ? Quels ont été vos différents postes ?
• qu’est-ce qui vous plaît dans votre travail, dans ce secteur ?

ou, au contraire :

– qu’est qui vous déplaît dans votre travail ?

Ainsi, on commencera à aborder les attentes et les insatisfactions de l’individu. Les informations recueillies seront plus ou moins utiles dans le cadre de la mission mais permettrons d’avoir une idée du comportement de l’interviewé en tant que futur acteur de la mission.

Dans le cas ou les réponses sont trop générales demandez des cas précis. L’interviewé, en racontant des anecdotes, se détendra est facilitera de lui-même le déroulement de l’entretien.

Si les réponses sont encore trop évasives reformuler les réponses de votre interviewé :

• J’aurais envie de dire que …
• Si j’ai bien compris …

c) Evaluation

On essayera de savoir si :

• l’interviewé a des objectifs biens précis, formalisés à respecter
• quelles sont les attentes de sa hiérarchie à son égard.

ainsi on lui permettra de préciser son métier.

• sur quoi êtes-vous évalué ?
• vous avez des objectifs ?

d) Informations

On commence à recueillir les données qui permettront de bâtir les futurs diagrammes de circulation de l’information, formelle bien sûr, mais surtout informelle.

• de qui recevez vous des informations ?
• est-ce que ces informations vous paraissent claires, justifiées, fiables ?
• comment sont traitées les demandes d’amélioration ?
• quelle est l’efficacité des réunions ?

e) Initiatives

Permet de vérifier si l’entreprise est porteuse.

• il y a-t-il un encouragement pour la prise d’initiative ?
• existe-t-il un droit à l’erreur ?

Permet, également, de savoir s’il existe, pour chacun, une zone d’autonomie.

f) Moyens matériels

On tente de savoir si la personne a un environnement matériel suffisant pour travailler correctement :

• qu’est que vous avez à votre disposition pour travailler ?
• est-ce suffisant, pourquoi ?

permet de redonner la « main » à l’interviewé qui vous fera un inventaire de ses moyens. Mais ce sera également un indicateur d’adéquation entre les moyens et les objectifs.

g) Les relations avec les autres services.

Il s’agit de connaître le climat de l’entreprise et les relations interservices.

• quels sont les services avec lesquels vous êtes en relation ? Il y en a-t-il (des relations) ?
• Y en a-t-il ? Y a-t-il des entraides, des conflits ? Pourquoi ?

On essayera, ici, de faire apparaître les conflits avec les autres services pour, par la suite les transplanter vers une dynamique positive. On tente en fait de faire disparaître les conflits par l’analyse.

• connaissez vous les objectifs des autres services ?

i) Perception du personnel. (dans le cas d’un entretien avec du personnel d’encadrement).

Il s’agit également d’un sujet délicat, car source de difficulté.

• quel est le degré d’initiative que vous laissez à vos collaborateurs ?
• que pensez-vous de leurs compétences ?
• quelles sont les conditions d’évolution de votre personnel ?
• il y a eu des changements auparavant, comment ça c’est passé ?

j) Formation

On retourne ensuite sur des sujets moins délicats afin de remettre la personne en position de répondre pour, ensuite, retourner vers le domaine de l’entreprise.

• pensez-vous que les besoins en formation de la société sont satisfaits ?
• comment est gérée l’évolution des gens ?
• et dans votre cas ?

k) Relations avec la hiérarchie

Sujet au combien délicat !

• quelles sont vos attentes par rapport à votre hiérarchie ?
• quel est le style d’autorité, de management ?

l) Points forts / points faibles .

• qu’est-ce qui d’après vous, va ou ne va pas dans votre société, dans votre service ?

C’est un des points fort de l’entretien. A ce point la confidentialité doit être atteinte

m) Alternatives

On se propose, à ce moment de tester la capacité imaginative de l’interviewé afin de voir si ce dernier pourra prendre parti au processus de changement de l’Organisation de manière concrète (participation active à l’équipe d’Organisation. Les questions sont forcement ouvertes.

On met la personne en position de Responsable de l’entreprise.

• Au sujet de la mission, si vous aviez le pouvoir de décision, qu’est que vous feriez ?
• Comment voyez vous le futur de l’entreprise ?

n) Organisation

C’est la fin de l’entretien. On place la personne dans le cadre de la mission en lui expliquant à nouveau son contenu dans des termes généraux et en ajoutant :

• dans le cadre de cette mission que pourriez vous attendre de moi ?

Les quinze dernières minutes de l’entretien sont généralement les plus fructueuses.

Il faut ensuite expliquer, à l’interviewé, la suite des événements (restitutions, prochaines étapes…) puis finir l’entretien sans oublier de remercier l’interviewé.

Le guide proposé ne constitue qu’une trame. Chaque interviewer pourra se constituer le sien en fonction de sa sensibilité, de sa démarche.

 

3°) La restitution de l’entretien d’organisation

Elle est faite de manière anonyme au demandeur de la mission à l’aide d’un tableau de restitution.

On notera :

en colonne : les interviewés (N1…..Nn)

en ligne : les thèmes abordés et les réponses communes les plus significatives.

Aux intersections : les réponses avec les codes suivant ?

• O oui
• N non
• P Positif
• n négatif
• ? ne sait pas, s’interroge

on obtiendra ainsi une véritable cartographie des entretiens tout en conservant un parfait anonymat. Ce tableau servira de base à la restitution.

 

4°) Guide d’entretien décideur

 

CONTEXTE (Origine de la demande)       

• Quel type d’événement a-t-il plus particulièrement provoqué cette demande ?
• Comment en est-il arrivé à faire cette demande ?

OBJECTIF(S)

• Que veut-il obtenir ?
• Que cherche-t-il à atteindre ?
• Il souhaite entreprendre ceci dans quel but ?

RESULTATS ET INDICATEURS

• A quoi saura-t-il ou constatera-t-il que son objectif est atteint ?
• Quels résultats en escompte-t-il ?

RÉSEAU  

• Qui pourrait freiner ou remettre en cause cette action ?
• Quelles sont les personnes sur lesquelles s’appuyer pour réussir la mise en œuvre ?

ACTEURS DIRECTEMENT CONCERNÉS

• Quelles sont les personnes directement concernées par la mise en œuvre de l’action ?

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES DU DEMANDEUR ET DES ACTEURS

• En quoi la mise en œuvre de ce projet est-elle importante pour lui ?
• Qu’est-ce que les acteurs vont gagner ou perdre ?

CONTRAINTES ET MOYENS POUR LA MISE EN OEUVRE DE LA DEMANDE         

• Qu’est-ce qui l’empêche de le mettre en œuvre ?
• Quels sont les règles et les délais à respecter ?
• Que prendre en compte dans l’évolution de l’environnement ?
• De quoi dispose-t-on ?

ACTIONS DEJA TENTÉES

• Qu’a-t-il déjà été tenté ou envisagé ?

RÉGULATIONS À ENVISAGER

• Avec quel(s) acteur(s) ou décideur(s) ou membre(s) du réseau ai-je à prendre contact ou rendez-vous avant la proposition ou la fourniture du service ?